经过长期的发展和沉淀，各高校在信息化建设方面基本已经摸索出了适合自身发展的建设规范与运作体系。高校信息化的发展依赖每一个信息化项目成果的积累，而信息化项目成功与否，关键一点就在于项目管理是否得当。然而，“当前高校信息化项目管理的手段和方法远远落后于企业，相关研究和实践更偏重于技术思维”。

大连理工大学党政办公室副主任张鹏表示，优秀的信息化项目管理应具备五大要素：一是一把手的大力支持与协调推动，二是明确的项目建设目标和项目需求，三是配置合理、高效的项目团队，四是规范的项目管理流程，五是有效的风险防控体系。目前如何科学有效地管理信息化项目，成为各高校应着力关注的核心命题。对此，各位信息化工作者给出了自己的见解和思考。

洞悉影响因素，迈出关键一步

“信息化项目管理主要包括两方面内容：一是管理对象，不同类型的信息化项目，管理标准不同；二是管理过程，如项目征集、项目所需材料审核、项目入库论证、项目变更与终止、项目验收等。”北京师范大学信息化建设办公室卢小清表示。

其实，信息化项目管理一直都有，只不过在不同阶段有不同的形式。如今，高校信息化已经进入数字化转型阶段，政策驱动下，洞悉影响信息化项目管理进化的关键因素成为第一抓手。采访中我们发现，目前影响高校信息化项目管理的因素主要包括以下三个。

第一，一把手的重视和校方需求的明确。“信息化建设是一把手工程，所以影响项目管理的首要因素就是建设单位一把手是否重视。”中南财经政法大学信息管理部部长吉群表示，学校信息化项目管理均执行“双负责人”制度，突出一把手责任制。建设单位负责明确建设需求和建设目标，归口管理部门负责立项审核、技术方案审核、上线试运行审核以及组织验收结项，同时开展项目中期检查以及项目变更等全生命周期管理工作。

对于校方需求的明确，张鹏表示，信息化项目规划时，校方的需求较泛化、不明确；在项目实施过程中，确定的需求可能超出厂商对工期进度安排和资源投入的预估，或者校方可能经常性增减、取消或调整需求。以上均会导致项目无法按时交付，甚至“烂尾”。他表示，信息化建设管理部门应协同信息技术部门，加强学校信息化统筹规划并通过完善信息化项目前期可行性论证、评审机制，指导申报部门梳理并明确建设目标和业务需求，制定合理、可行的建设方案。

第二，职责的明确和认识程度的提升。“对于信息化项目全生命周期的管理，一开始就要明确职责问题，即按照‘谁使用，谁负责’或‘谁主管，谁负责’的标准开展后续工作。”四川大学信息化建设与管理办公室主任段磊表示，数字时代的来临，使高校信息化项目管理要求日趋提高。如今的信息化项目管理已不再只是简单地完成项目，更多的是要关注项目的整体发展动态，树立短期和长期目标，着眼信息化项目的整个生命周期。

另外，卢小清表示，当前大家都认为信息化工作很重要，但对信息化项目管理的认识依然不足，需要进一步提升。同时高校信息化项目管理需要优先确定主责单位，随后基于相关的制度规范，在项目实施管理过程中，合理提供一些明确的要求，如某个环节需要哪些材料，技术需要满足什么规范等，有效做好资源集成，促进信息化项目快速落地。

第三，有效的项目风险管理。张鹏表示，任何信息化项目都有实施风险，项目规划时，若没有开展对潜在风险问题的识别、分析、应对和监控等工作，可能会缺少针对性的措施和应对预案，导致项目无法达成预期目标。

对此，他表示，信息化项目在规划阶段编制可行性报告时，需全面梳理、有效识别风险因素，做好分析评估，落实相关防范措施；在实施阶段，项目组应根据流程和应对预案，针对面临的风险进行有效处置，同时对执行情况进行总结、评估与反馈，及时梳理存在的问题，积累经验，不断增强风险识别和处置能力。

以影响因素为抓手，高校在深入了解和反思自身信息化项目管理工作的同时，结合多年信息化建设、发展情况以及当前的发展趋势，不难发现自身面临的困境与挑战。

从挑战中探索新路径

信息化项目管理是系统性工程，涉及内容多、覆盖面广，同时各高校的情况不一。相关专家表示，当前高校在信息化项目管理方面主要面临如下五项挑战。

一是系统规划不足

张鹏表示，如今业务职能部门普遍开始重视信息化工作，但对信息化在一流大学建设中的战略意义仍然认识不够。各业务职能部门更多的是以自身业务为中心，建设本部门内部亟需的业务管理系统，缺少全局规划，导致出现系统建设分散、各成一体的应用孤岛现象。他表示，高校应加强统筹协调、过程管理及绩效评估等方面的管理体制与运行机制建设。

段磊表示，近几年四川大学在信息化建设方面，最大的转变就是强化“统筹”，即目前学校信息化建设由信息化建设与管理办公室统筹规划。据他介绍，四川大学信息化建设主要遵循“三统一”原则，即统一规划、统一立项、统一管理。以四川大学校园无线网改造项目为例，开始立项时，部门就把总体的预算、规模、施工进度都规划好，然后再分年度实施，并要求每年实施结束后都能实现一定的阶段性目标，最终保证整个项目顺利达到既定目标。

二是“轻重”问题严重

吉群指出，目前高校信息化项目管理存在“重立项，轻结项”“重程序合规，轻技术方案的完整与科学”以及项目全生命周期管理中的“重管理，轻指导和服务”等问题。

对此，中南财经政法大学进行了项目管理机制创新，实行“三融合”与“三分离”制度。“三融合”指项目管理与内控管理相融合、行政审批与技术审核相融合、项目监管与技术服务相融合；“三分离”主要是决策权、执行权和监督权分离。

其中，项目管理与内控管理融合通过“管建分离”和“双负责人”制度实现；行政审批和技术审核融合是指信息化项目不仅要完成项目立项环节等行政审批，还需通过技术专家组的技术审核，只有通过技术审核的方案才能采招并开始建设；在项目监管与技术服务相融合方面，项目管理办公室负责项目的全流程管理，技术专家组负责技术方案审核与项目全流程的指导服务。

三是数据共享不畅

“未经信息化管理部门的审批与技术论证，部分业务部门自费开展的信息化项目往往游离于学校总体规划和标准规范之外，没有明确数据的集成与共享机制，甚至搭建数据封闭的系统，容易导致新‘数据孤岛’现象的形成。”张鹏指出，一些数据因来源不明确、维护不及时、缺乏统一标准等质量问题，导致系统建成后无法发挥已有数据的价值，还会因“反复填表”“重复填报”等突出问题降低用户的幸福度和体验感。

吉群介绍，中南财经政法大学的信息化建设工作经过多年探索与实践，在学校凝聚了共识，形成了合力。

目前学校信息化项目建设经费全部统筹到信息管理部，业务部门如需使用业务经费开展信息化项目建设，也必须将经费划转至信息管理部才能开展建设；未经信息管理部项目管理办公室论证审批的项目不能自行建设，未经信息管理部技术专家组论证审核的采招方案一律不能进行招投标。

这种高度统筹的体制不仅保障了信息化项目规范有序进行，同时也极大地避免了重复建设和不规范建设，并有效解决了建设标准不统一和数据共享不畅的问题。

四是考核评价难以开展

卢小清表示，信息化项目实施的过程和效果都需要评价，但就目前来看，由于信息化项目比较复杂、时间跨度较长、建设进度不一，导致信息化项目评价难以开展。对此，他表示，高校可以先针对每个项目进行一个综合性评价，评价的角度可以包括项目进度、实施效果、绩效目标、师生满意度等，在验收时或验收结束之后再纳入当年的信息化工作评价当中。

针对信息化项目的考核评价，张鹏表示，大连理工大学于2020年制定了信息化工作考核管理办法，将项目执行、应用推广及用户使用反馈等情况列入部门年度考核指标，确保项目负责单位能够严格按照计划进度开展各阶段工作和经费执行，并加强项目的宣传培训和后续运维。

同时，在项目实施、验收和运维时，可以将项目相关数据的全生命周期管理规则和技术标准作为验收要求和项目绩效的考核评价指标，以全面提升数据质量、规范数据使用、支持数据服务与应用。

五是人员结构不合理

张鹏指出，高校部分业务管理系统项目组的组成单位仅为业务部门和厂商。参与项目的业务部门负责人虽然熟悉业务，但未必掌握IT技术并精通项目管理，在组织协调、全局掌控和技术方向选择等方面，可能会过度依赖厂商，为项目技术路线设计、方案撰写、项目推进与后期系统运维等埋下隐患，并对项目实施和应用带来不确定风险，从而一定程度上影响建设绩效和师生体验。

他表示，信息化技术部门可以加入项目组并作为成员单位，提供技术支持服务，构建业务部门与技术部门分工协作的工作机制；信息化管理部门定期参加项目例会和沟通协调会，合力推进项目建设工作。

在优化部门职责职能方面，吉群表示，中南财经政法大学信息管理是集规划、管理、技术和服务于一体的部门，这种体制的显著优势就是有利于资源整合、优化配置、提高工作效率和执行力。但是如何在建设中强化监管就显得尤为重要。所以学校通过“三融合”与“三分离”机制来实现，即通过“管建分离”制度和“双负责人”制度实现“项目管理与内控管理相融合”。

其中，“管建分离”指通过调整班子成员分工及优化职能职责实现，即分管信息化项目管理的副部长和技术专家组组长（由总工程师担任）以及项目管理办公室工作人员都不做具体的项目建设工作，从而实现决策权与执行权分离；项目建设由建设单位一把手和归口管理部门一把手双负责，采招方案由归口管理部门的行政一把手和技术专家组组长双负责，实现决策权、执行权与监督权分离。

信息化项目管理伴随信息化项目建设的全生命周期。综上可知，从信息化项目规划、实施、考核评价到团队建设等方面，高校都面临着相应的挑战。针对这些挑战，部分高校也探索出了有效的解决路径。面向未来，如何进一步升级和优化信息化项目管理工作，成为各高校需持续思考和深入探索的重要课题。

未来：转理念、转思路、转方法

“在数字化转型的大背景下，信息化项目管理需要转理念、转思路、转方法，需要与时俱进，才能有效赋能高校数字化转型。”吉群表示。面向未来，相关专家表示，高校信息化项目管理可从以下几个方面进一步升级：

首先，树立核心理念，完善项目管理体系

张鹏表示，在教育数字化转型大背景下，高校应将推动和服务教育改革发展作为信息化建设的根本目标，把促进信息技术与教育教学深度融合作为核心理念，围绕教育高质量发展需求，遵循“需求牵引、应用为王、服务至上、示范引领、安全运行”的总要求，借鉴现代项目管理理论，结合实际，形成适合本学校信息化建设管理工作的方法论和最佳实践，持续有效地赋能数字化转型。

在信息技术与教育教学深度融合的核心理念下，卢小清表示，还需进一步完善以项目库为核心的项目管理体系。项目库贯穿项目管理全流程，包含管理要求的相关资料和项目档案的全部材料，同时能为上级部门的检查、巡视提供支撑。高校在进一步完善以项目库为核心的管理体系、加强项目管理统筹的同时，形成多部门协同联动的工作机制，能够进一步提升网络安全等保障能力。

其次，加强信息化顶层设计，优化管理流程

针对高校数字化转型中的新形势、新技术、新需求和新问题，张鹏表示，高校需加强信息化顶层设计，建立健全信息化治理体系，明确学校数字化转型相关工作的战略目标、实施路径和信息化项目建设任务分解方案，按照“统一领导、统筹规划、分步实施、归口管理、分级负责”的原则，扎实开展具体项目建设。

然而，信息化项目在实施过程中所遇到的一些问题，时常会出现在顶层设计的“外围”。卢小清指出，由于业务分散，导致信息化项目建设的部分环节重复。以“论证”环节为例，同一个大型设备采购类项目，财务处、实验室安全与设备管理处等都会做论证，而且各个部门的标准和要求又存在差异，这使采购、建设等部门无所适从，不知应以哪个论证为标准。

对此，北京师范大学信息化建设办公室（以下简称“信息办”）联合各个管理部门统一梳理项目管理流程，最终达成共识，将分散在各部门的类似环节进行汇总，各部门共同参与。这样，信息化建设单位只需面向一个部门，实现了“一对多”到“一对一”的优化。

最后，调动各方积极性

卢小清表示，北京师范大学信息办作为学校信息化归口管理部门，积极配合各部门工作。例如，在项目预算管理和项目经费支出管理等方面，信息办协同财务部门做好预算申报、经费支出、绩效评价等环节的工作；再如对于一些技术经验或技术人员缺失的部门，信息办积极进行技术指导、参与项目实施工作，并提供一些服务器资源、网络资源和数据资源等方面的支持。通过提供技术支持服务，信息办协助项目建设部门实现了他们想要的效果，不仅调动了这些部门的积极性，还有效推进了学校信息化高质量发展。

总之，信息化项目管理在高校信息化发展中发挥着保驾护航的作用，即保方向、保质量、保进度。高校通过规范信息化项目管理，切实提升学校的信息化建设水平和投入经费的使用效益，提高信息化技术服务师生的能力，增强师生的幸福感、获得感和安全感！

编撰：陈永杰