对于一些新任管理者，尤其是从基层或者技术岗转到管理的人来说，经常会犯的错误就是一旦遇到问题，首先就是捋起袖子开干。

可能对于管理者本人而言，只是想快速解决问题。但之所以说是错误的行为，其实站在员工的角度往往有不一样的理解。

员工可能会觉得领导不信任自己、不给自己机会；领导有点独断专行，不务正业，平时管理工作不咋地，一遇到业务就喜欢插手。

谷歌软件工程经理埃里克·克莱伯格说过这么一句话：在技术方面，工程师厌恶微观管理，但在职业发展问题上，他们则希望得到密切的指导。

简单说起来，就是希望能各司其职，各尽其能。把每个人都放到合适的岗位上去，做自己这个岗位应该做的事情。

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首先这里有一个误解，很多人认为员工应该被安排到他擅长或者感兴趣的岗位上去。因为只有这样员工才会有动机在工作中投入更多的精力。反之，如果员工对分配给自己的工作不感兴趣，就很容易放弃，进而可能选择离职。

这种观点是真的吗？试想一下领导找到员工，并友好的与之沟通协商。

领导：小李啊，为了让你更好的投入到工作中去，我想了解一下你对公司里面什么样的工作更感兴趣？员工：陈总，我想做一些工程师的岗位，虽然我之前一直从事的是行政后勤管理。但我一直觉得工程师解决问题是很酷的一件事情。

如果只是这样就把员工放到工程师岗位上，会发生什么样的事情呢？没过几天员工仅存的兴趣就消耗殆尽，然后感到各种苦不堪言。

想做某事和能做好某事之间是存在差异的，不能单单被想做事而左右。要认识到不仅想做事，而且有能力做成，否则的话很大可能会适得其反。

当然，这也并非是说不需要尊重员工的意愿，而是评估这个事情的时候还要多一些不同维度的考量。要了解员工真正的动机与激活因素所在。

需要了解的不仅是员工想要做什么事情，还有擅长做什么事情；不仅了解员工什么时候充满活力，也要知道遇到什么挫折会让员工不堪忍受。

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如何评判个人在岗位上是否合适，用得最多的应该就是绩效管理。所谓的绩效管理，当然是使得员工在岗位上所作所为，与对应岗位的需求目标是否能够满足、匹配。

可能很多人所经历的绩效都只有评价，而谈不上管理。每个评价周期，直属领导给出一个评价结果，员工接受。这个过程好一点的当面告诉员工结果，更多的电子化办公员工只在流程上看到一个结果。

这种绩效的管理不仅不能够激发员工的工作热情，通常很大程度上还在消耗员工的热情。其原因是单纯的给出结果，其实只是抛出一个问题。问题的本质常常就是实际值和目标值的差距。

员工甚至连自己工作业务中的问题尚且不能解决，而领导又直接把管理的难题抛过来，这样的管理方式自然是无助于提升员工绩效和培养员工能力的。

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管理方式有很多，有的管理者喜欢报喜不报忧，每次绩效好的员工，他会当面和他谈谈，聊聊最近的工作。当然也有人恰恰相反，喜欢找表现不好的员工说教。

要知道给予员工评价这件事情很容易，因为只要你去观察了，找出一个人身上的优点或者缺点都是很容易的。难点在于这是你对员工的评价，而不是组织给出来的评价。

组织给予的评价意味着不仅仅是管理者自己，包括组织内的其他人都报以同样的看法。做到这一点对管理而言自然是困难的，这也是作为管理者逃避绩效评价以外活动的原因。

再者说，就是绩效管理的周期问题，很多公司盛行的是季度、年度的评价体系。而随着员工流动性的增大，年轻员工可能做不到一年就离职，这样就很难获取到自己工作的评价。

当然，有人会说年纪轻轻三天两头跳槽怎么可能有好的评价？但也可能恰恰相反，正是因为得不到对自己的评价信息，员工才选择离职。

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那么既然员工和管理者都希望可以在合适的岗位做出贡献，为什么却常常不能如愿呢？根本原因上可能还是在于这只是表面的一致，而非内心的一致。

说明规则，建立信任人和人在交往中信任是很重要的，职场中也是如此。而信任往往背后都有着运行的规则。作为管理者阐明规则的好处是减少组织内部彼此猜疑，或者说是因为不对称信息所带来的沟通障碍。

商业行为中减少中间的交易成本，是可以放大获利的；在人际关系和组织管理中同样适用这样的方式，减少组织信任的“交易成本”，明确彼此边界在哪里，知道应该用什么样的方式和心态去达成协作是不可或缺的。

目标谈话，调整方向就员工的职业发展进行简短的、定期的谈话。谈话的目的不是为了对员工进行微观管理，也不是批评他们的日常行为，而是跳出日常工作的窠臼，与他们一起展望未来。或者更进一步，帮助他们设计个人发展路径。

这种谈话，不仅有助于员工及时调整工作的目标和方向，同时有利于打破管理与被管理之间的障碍。

重视需求，跨级沟通每个人的职业目标和追求不同，切不可一以贯之；在工作中运用到的技能也可能只有一种，但要能认识到这并不是一个人的全部能力和边界。

如果对于一件事情，可以做的员工备选项只有一个的话，只能说这是管理者目光短浅，看不到周围员工身上的优点。建议对于每个员工，都能至少了解两三个可以发展的能力和方向。

跨级沟通这个事情常常被直属领导抛弃一来是因为担心被架空，二来似乎有表现自己权威能力不足的嫌疑。而对于员工来说往往是受到更大的重视，真正感受到认可不仅来自眼前的主管和经理，还有总监和总裁。

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做事重要，做人更重要。在合适的岗位做出理想的贡献，是每一个职场人的愿望。而达成愿望，需要上下同欲，需要建立信任，需要明确方向，需要感到重视。