疫情过后虽然复工，但是很多工作由于各种原因，至今未能完全正轨运行。这也给时间完成平日里没有时间去做的工作，比如和下属员工聊聊绩效，听听员工的想法。

这两天在和员工私下的沟通聊天中，也让我听出很多平日里没有关注到的声音，稍微整理一下几位下属的观点还是有些意思的：

1.我一直都很努力在出谋划策，但是很多时候根本没有机会给我去展示我的方案，感觉自己在公司的存在感是越来越低。

2.我觉得公司的战略不是很清晰，很多地方并没有考虑到市场环境和未来社会的需求，应该更多考虑符合需求的规划。

3.公司很多制度规划其实是不够完善，也没有人去调整，总是这样凑合着在用，却出现越来越多的灰色地带。

类似这样的声音还有很多，不能一一列举。但是从这其中我看到几个问题：

第一，底层员工开始关注企业的战略规划和未来方向，说明员工正在把自己和企业融为一体，站在主人翁的角度在替公司着想。

第二，员工，尤其是在年轻的员工明显除了关注晋升薪酬以外，最关心的就是自己是否有存在感，是否受到关注和认可。

员工开始关注企业的发展和个人的成长，这两件事情看起来特别的美好。同时却提出来很多疑惑，为什么这样的事情没有受到关注和认可呢？

我们说关心企业战略和发展方向这件事情，当然了解企业的方向是对的。但是制定方向这件事却不是一个普通员工应该考虑的。作为员工来说更多地应该考虑如何去执行，如何去有效地推进事情向正确的方向演化。而员工真正执行的方案却不被领导关注认可，常常直接被忽视，用一种近乎命令的方式简单粗暴地给出管理者自认为有效的指令。

有些管理者有这样的错觉，怎么能把这些决定放心的交给下属呢？他们什么事情都要跑来询问我的意见，寻求我的帮助。但其实80%的下属在寻求上级帮助的时候，其实心里就已经有了答案。只是因为管理者平时好为人师，对下属不放心，认为只有自己的建议才最可靠。然后习惯性地把下属的责任给扛过来。那么下属内心真正的感受是什么呢？很多管理者会认为我都这么帮你了，你应当很感激才对，为什么员工心里一点都不爽呢？

其实，每个人天生都会有一种自我保护意识，不仅表现在生理上的应急反应，在意识思想上同样如此。人们喜欢按照自己的想法行事，当别人告诉你应该怎么做的时候，如果接受就意味着自己无能。

所以，作为一名正常员工在前来讨教的时候，如果收到的是一味地要求按照管理者个人的意见行事，又或者管理者直接大包大揽地自己承担。员工往往会找出很多的理由或者借口来反驳你的建议。

譬如说你给的方法不对，我做不到，或者说你的方法虽然很好，但是不适合我。就是有的时候虽然没有当面来跟你讲。但是心里可能就会这么想。

现实工作中很多管理者都偏向于这种家长式的管理，抓工作大包大揽、专断独行、居高临下不放手。习惯采用保姆式的指导，事事都去指手划脚，越俎代庖。对员工的一切事情都不放心，经常要保安式的督导，今天检查这个，明天去考核那个。如此一来，就很容易造成上面包揽下面偷懒，上不放手下不动手，上不放心下不尽心的尴尬局面。

而这种表现就必然造成的一个结果就是管理的角色错位。什么是管理角色的错位呢？简单说中高层领导都在做走一条路，走的什么路呢？他走员工的路，让员工无路可走。他整天拿着高薪，却在干员工应该干的活，想员工应该想的事情。在组织中很多的高层领导就是在干中层干部的活，然后中层干部做着基层员工的活，随后基层员工就没有活可干，他只能去干高层的活。

基层员工怎么干高层的活呢？他就有时间，很空闲，开始点评公司愿景不清晰，制度不完善，流程也不健全。大家行动都不给力啊，组织文化一塌糊涂。

这种完全颠倒的角色就是管理角色的错位。最后导致的结果是什么？领导忙到最后肯定是鞠躬尽瘁，死而后已。也有人说这是一将无能累死三军，但在我看来其实是一将无能三军没累死，自己先累死了。

那么当一个企业开始出现这样的问题，或者当你发现这样的苗头的时候应该怎么做呢？其实就是四个字：有效授权。很多管理者认为授权很容易做到，把手中的工作和任务交代给下属去完成就好了。这其实只能算是交办，算不上真正的授权，更说不上真正有效。究竟如何有效地进行授权呢？

界定权力

权力也是有所区分的，不同的意义可以分出不同的权力。比如事关全局的决策权，具体事务的执行权，控制指挥的运行权

。不同的权利要结合具体的情况来考虑授权与否。

举个例子，企业战略规划，未来三年的发展方向，一般是企业决策层非常重要的事务，这样的事情就不可以授权给中基层去做，这样不仅是大权旁落，更是对企业的未来不负责任的行为。

分解目标

如果是可以授权的任务，就要对其进行必要的分解，抓大放小，决定具体的授权范围步骤及实现目标。

如果老板要求一季度完成销售额一千万，转手直接授权给业务员是显然不行的。你需要分解这个任务，这个销售额的目标是通过扩大市场客户，还是通过扩大产品研发来实现，又或者兼而有之如何分配。

比如通过扩大客户的任务交给销售部门，占比60%；另一边要求研发更多新品投放市场，占比整个任务的40%。

授权对象

不是所有人都可以作为授权的对象，这就要求管理者清楚组织及个人的能力配置，并懂得合理地安排任务来达成最优的执行结果。

如同上面说的提升销售额的案例，如果你把提升销售客户的目标交给财务总监，估计结果也不会令人满意吧。

评价标准

很多管理者在前面都做得很好，分解了任务也找到对的人，但是只是简单得交办：去吧，我要你把这件事给我搞定。

结果很可能是事情办了，但不是自己想要的结果。有个故事有人拿图纸去开工，本来让挖口井的活给，结果最后竖起一根烟囱。

原因很简单，没有评判标准，如果在授权的时候交代清楚评判标准，在实际执行中不知道做到什么程度才是足够的。往往南辕北辙，越努力错的越离谱。

过程控制

这是任何授权任务中常常被遗忘的一件事情，授权以后就以为高枕无忧可以坐享成果，而实际上往往并不尽如人意。

就拿上面的挖井的例子，如果在授权之处约定结果的评判标准，再协定好工作汇报的周期，遇到什么样的问题需要请示报告。就不会在最后阶段才发现如此大的谬误。

授权不是甩手不管，而是授意他人执行，明白责任并没有因此而消失，你就更要好好的关注过程并去调整他。

管理专家柯维：授权并信任才是有效的授权之道。

如果你还是一个不会授权、不敢授权、不愿授权的管理者，那么不仅说明你没有适应现代管理的能力，同时会让组织绩效无法得到有效提升，让组织长期处于角色错落的状态。

希望这些步骤方法可以让你真正做到有效授权，掌控并享受更加轻松自如的工作。

你所在的公司有角色错位的现象吗？你们又是怎么做的呢？欢迎留言讨论。